QUELLES MÉTHODES, QUELS OUTILS, POUR QUOI FAIRE ?

Selon un recensement récent, il existerait aujourd'hui plus de 2.500 approches, méthodes, démarches, outils applicables au management !
Une telle abondance a de quoi dérouter les explorateurs les plus entreprenants...

Tout n'est pas au même niveau dans cet inventaire. Certains sont des outils opérationnels, comme l'analyse fonctionnelle, SADT (Structural analysis and design technic) ou les matrices stratégiques Attraits/atouts, alors que d'autres, comme la Qualité totale, la politique des Cinq zéros, le LCC (Life cycle cost) ou le Management par la valeur (MV) fournissent un cadre général de réflexion, une philosophie pour l'action.

Au-delà des effets de mode et des querelles de chapelle, car il existe bien des chapelles méthodologiques, deux constats rassurants peuvent être faits :

  1. Premier constat, les principes édictés par les approches généralistes les plus en vogue ne présentent aucune contradiction réelle entre eux.
    Le point de vue est différent, l'accent est mis sur tel ou tel aspect de la vie de l'entreprise mais les objectifs sont bien en synergie. Ce sont d'ailleurs souvent les mêmes outils opérationnels que l'on retrouve au coeur de l'action.
    Le Lean manufacturing peut par exemple utiliser avec profit une Analyse fonctionnelle (AF), outil développé par ailleurs par les tenants de l'Analyse de la valeur (AV).
  2. Deuxième constat, la tendance constante est vers l'élévation du point de vue managérial, avec l'ambition généralisée d'offrir la vision la plus intégrée possible du contexte réel de l'entreprise.
    L'émergence du BSC (Balanced score card) répond par exemple au souci d'étendre les critères de mesure de performance des projets au-delà du classique ROI (Return on investment). L'EFQM (Europeen fondation for quality management) préconise depuis longtemps une démarche similaire en proposant une grille de critères pour l'évaluation de la performance globale d'une entreprise. Le DFSS (Design for six sigma) ambitionne de mettre en oeuvre dès la conception les principes du Six sigma...

Plus qu'une compétition sauvage entre méthodes, il y aurait donc émulation vers la vision intégrée indispensable au manager. Au-delà des différences d'éclairage (risques, résultats, qualité...) ce sont souvent les outils de communication, les slogans mobilisateurs qui sont spécifiques.

Dans cette nouvelle course à la "globalisation", ce sont les démarches "Valeur" (AV, MV) qui font figure de précurseurs, leur point de vue ayant été global et intégrateur dès l'origine, il y a plus de cinquante ans déjà pour les débuts du Value analysis...
De fait, la maîtrise de la création de valeur est une exigence qui ne peut être que fédératrice, puisqu'elle répond à l'ensemble des besoins de l'entreprise : satisfaire l'ensemble des parties prenantes, client, utilisateur final, maintenance, logistique... sans oublier les actionnaires, le tout dans une perspective pérenne.

Il s'agit donc, avec EXIGENCES, d'identifier le point de vue le plus mobilisateur et le mieux adapté au contexte de l'entreprise et de mettre en oeuvre les outils correspondants, sans exclusive aucune.

Cette démarche pragmatique doit s'inscrire toutefois dans une réflexion axée sur la création de valeur.